Buch: Das Toyota-Produktionssystem von Taiichi Ohno 2/2
Hilfen bei der Umsetzung
• Fünffaches Warum: Geht in der Fabrik etwas kaputt, reparieren Sie es nicht einfach. Fragen Sie sich, warum der Schaden eintreten konnte – und das möglichst so lange, bis Sie eine Wiederholung ausschließen können. Die Frage, warum eine Maschine angehalten hat, führt Sie beispielsweise zu einer durchgebrannten Sicherung, und durch weitere Warum-Fragen gelangen Sie zur Ursache der Überlastung.
• Arbeitsblätter selbst machen: Innerhalb von drei Tagen sollte ein Mitarbeiter in neue Arbeitsabläufe eingearbeitet werden können. Auf Standard-Arbeitsblättern
findet er an jeder Arbeitsstation die nötigen Informationen über Taktzeit und Arbeitsabfolge. Diese Angaben müssen die Arbeiter verstehen und selbst verfassen können.
• Maschinen neu aufstellen: Kombinieren Sie Ihren Maschinenpark neu. Die Reihenfolge der Maschinen sollte der Reihenfolge der Bearbeitungsschritte entsprechen.
• Rasch umrüsten: Die gleichmäßige Produktion möglichst kleiner Losgrößen
zwingt zum häufi gen Umrüsten der Maschinen. Der Wechsel der Werkzeuge konnte in Toyota-Presswerken schon Ende der 60er Jahre von vorher zwei bis drei Stunden auf drei Minuten gedrückt werden.
• Spezialeinrichtungen und -maschinen vermeiden: Höchstleistungsmaschinen sind nicht gleichzusetzen mit Höchstproduktivität. Mit der durchdachten Rationalisierung von Arbeitsabläufen schaffen Sie große Effi zienzsteigerungen auch ohne kostspielige neue Roboter.
• Alte Maschinen in Schuss halten: Eine gut gewartete Maschine ist, sofern sie an der richtigen Stelle eingesetzt wird, rentabler als die Anschaffung einer neuen, zumal wenn diese nicht ausgelastet wird.
• Den Informationsfluss rationalisieren: Produktionspläne sind schön und gut, sollten jedoch nur die nötigsten Informationen enthalten und bei Nachfrageänderungen anpassungsfähig sein. Die Autos von Toyota führen die zur Montage nötigen Informationen per Kanban mit sich.
Ford vs. Toyota
Mit dem Ford-Produktionssystem, dem ersten Massenproduktionssystem der Welt, hat Toyota vieles gemeinsam – z. B. das Augenmerk auf den Arbeitsfl uss und die Wertschöpfung bereits auf der Stufe der Rohstoffbearbeitung. Allerdings war Toyota konsequenter: Während Ford die Lagerbestände entlang dem Fließband verteilte, hat Toyota sie ganz abgeschafft. Das Ford-System steigert die Produktivität durch die Fertigung einer möglichst hohen Menge eines Teils. Toyota konzentriert sich dagegen auf die effiziente Fertigung von kleinen Serien, ja von Einzelteilen. Das ist in der heutigen Zeit mit individuellen Konsumwünschen ein großer Vorteil. Ford hat seine Fertigungsmethode kaum je
angepasst, selbst als die Firma nicht mehr nur das Modell T, sondern eine ganze Palette von Fahrzeugen produzierte. Inzwischen haben die amerikanischen und europäischen Hersteller zwar ebenfalls ihre Prozesse verbessert, sind jedoch nicht so weit gekommen wie Toyota.
Profitabel trotz Niedrigwachstum
Vielleicht wird es Ihnen schwerfallen, sich von Ihrem Lager zu trennen. Machen Sie sich bewusst: Das Horten von Rohstoffen und Halbfabrikaten entspricht der Mentalität einer Agrargesellschaft. In der modernen Industriegesellschaft müssen Sie lernen, sich darauf zu verlassen, jederzeit das bestellen und kaufen zu können, was Sie für Ihre Produktion brauchen. Andernfalls führt Ihr Lager zu nichts anderem als zu Verschwendung. Es zwingt Sie in Zeiten niedrigen Wachstums zur Überproduktion. Zudem schlummern in Ihrem Lager auch fehlerhafte Vorprodukte. Wozu?
Obwohl Kanban in einer Zeit eingeführt wurde, als die japanische Wirtschaft sehr hohe Wachstumsraten aufwies, eignet sich das System gerade auch für Jahre mit niedrigem Wachstum. Das fiel zum ersten Mal im Verlauf der Ölkrise von 1973 auf. Toyota überstand diesen Nachfrageschock besser als viele andere japanische Industriebetriebe. In der Folge interessierten sich etliche Firmen für das Produktionsmodell, das Toyota wiederum weiterentwickelte. So verstärkte der Konzern die Versuche, Maschinen autonomer zu machen, um die Zahl der mit der Überwachung beschäftigten Mitarbeiter senken zu können. Ebenso sollte bei niedriger Auslastung die Zahl der Teammitarbeiter am Fließband reduziert werden; darum musste jeder Teamkollege lernen, auch die Arbeit der anderen zu verrichten. Leider sind die Beschäftigten in vielen Unternehmen in ihrem Denken viel zu unflexibel, um sich der Herausforderung permanenter Kostensenkung
mit Einfallsreichtum zu stellen. Diese Abneigung gegen unkonventionelle und unbequeme Denkweisen hegen sowohl Arbeiter am Fließband als auch Manager in der Chefetage.
Über den Autor
Taiichi Ohno (1912–1990) war Produktionsleiter des Automobilherstellers Toyota und
gilt als der Erfinder des Toyota-Produktionssystems. Auf seinen Ideen beruhen die
Logistikmethoden Kanban und Just-in-time-Produktion. Auch das Managementkonzept Kaizen geht auf ihn zurück.
ISBN-13: 978-3593385730
Teil 2/2 unter www.GAF-training.com vom 25.02.10 bis 11.03.109
Für die gesamte Zusammenfassung kontaktieren Sie bitte GAF.